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中国企业培训讲师
项目管理
 
讲师:杨老师 浏览次数:1416

课程描述INTRODUCTION

项目管理培训

· 项目经理

培训讲师:杨老师    课程价格:¥元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE

课程大纲Syllabus

项目管理培训

【课程大纲】
第一章 启程–理解项目管理
建立培训学习小组,开启融冰之旅
识别学员演练项目,以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?
识别研发项目管理过程中的管理难题
为什么研发项目总是延迟
为什么需求总是在变化
为什么计划不如变化快
为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点

第二章 研发项目管理的平衡思想
通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
什么是项目,研发项目基本特征
场景1:当李总将张强叫到办公室,交给其银行管理系统项目,两人如何开始关于银行管理系统项目的第一场对话?
什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
三个三角形,9个纬度
项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
质量、时间、成本、范围之间的平衡。
人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2:经专家初步估计银行管理系统项目需6个月完成,李总迫于客户压力,要求张强在3个月内完成此项目,张强该怎么办?
讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
场景3:李总和张强就银行管理系统项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

第三章 系统化的项目管理全过程
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
实施子过程:协调人员和其他资源完成计划
控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
选择合适的产品开发流程——生命周期模型
建立项目团队,明确项目成员职责
项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
场景5:李总被邀请参加开工会。李总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划vs.项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步:活动定义(WBS)
第二步:活动排序(PERT)
第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
第四步:制定进度计划
第五步:进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
场景6:张强邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景7:初步项目计划制定完成后,张强发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例:MSProject进度计划
举例:某金融安全产品的完整项目计划
实施过程
协调人员和其他资源完成计划
控制过程
场景8:李总要求张强每双周当面向他汇报一下银行管理系统项目进展,张强会如何汇报?
为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论:控制图
控制手段介绍
里程碑管理
案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告
周/双周报
月度报告
阶段报告
里程碑报告
QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据:定量项目控制
变更控制:偏差申请、变更跟踪
项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析工具
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例:经验教训总结
学员演练:项目总结报告

第四章 团队运作--研发项目的成功保障
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界*实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员演练:某电器厂商的案例,方正的案例
学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题

第五章 研发估计方法–提升计划合理性
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界*实践
估计的意义:为什么要进行估计?
有效估计的基?。喝绾尾拍芙杏行У墓兰??
估计对象:对什么进行估计?
估计对象之间的关系
估计的方法
估计时点:何时进行估计?
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
选择不同估计方法的依据
学员演练:根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
学员演练:两个命运截然不同的项目经理

第六章 研发项目风险管理
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例,掌握风险应对方法
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
学员演练:某计费软件项目风险分析
学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线??丶际?,该如何规避这种风险
学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

第七章 项目经理职责和素质
深刻理解项目经理的价值
体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献
项目经理是什么
项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?
项目经理的计划意识
项目经理的团队意识
项目经理的流程意识
项目经理的资源意识
项目经理的职业素养
项目经理的市场意识
项目经理的知识产权意识
学员演练:技术牛人小张是否具备当项目经理的素质

项目管理培训


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开户名:成势(上海)企业管理咨询中心
开户行:中国工商银行股份有限公司上海市长寿路支行
帐号:1001210009300041521
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